AUTOMOTRIZ ALEMANA DESCUBRE LA FORMA DE ENFRENTAR UN PROBLEMA GENERALIZADO

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AUTOMOTRIZ ALEMANA DESCUBRE LA FORMA DE ENFRENTAR UN PROBLEMA GENERALIZADO




BMW y el envejecimiento de su personal

LA POBLACIÓN DE LOS PAÍSES DESARROLLADOS ESTÁ ENVEJECIENDO Y LOS TRABAJADORES DE LAS GRANDES EMPRESAS NO ESTÁN AJENOS A ESTE PROCESO. BMW DESCUBRIÓ QUE SE PUEDE SUPERAR EL INCONVENIENTE CON MEJORES CONDICIONES LABORALES Y MEJORAS EN LA PRODUCTIVIDAD

Por: Christoph Loch / Fabian Sting

Miércoles 15 de Diciembre del 2010

En junio del 2007, Nikolaus Bauer –director de la planta de BMW en Dingolfing, Baja Baviera, donde 2.500 empleados fabrican trenes transmisores de potencia –estaba preocupado por lo que parecía ser una baja inevitable en la productividad de una fuerza laboral que en los próximos años iba a ser cada vez más vieja. Con dos de sus gerentes de producción, Peter Jürschick y Helmut Mauermann(junto a Bauer, uno de los autores de este artículo), y con una importante participación de los trabajadores, desarrolló una iniciativa innovadora destinada a mejorar la productividad. Hoy ella está siendo probada y refinada por la empresa en plantas de Estados Unidos, Austria y la misma Alemania. La meta es incorporarla en la organización global de manufactura de BMW.

El problema de esta planta de la empresa era que el promedio de edad de sus trabajadores aumentaría de 39 a 47 años hacia el 2017. Dado que los operarios más viejos tienden a ausentarse por enfermedad durante períodos más largos y, en general, deben esforzarse más para mantener su rendimiento, soportar el tremendo impacto del cambio demográfico iba a amenazar la capacidad de la planta de ejecutar la estrategia de BMW destinada a aumentar la competitividad mediante un liderazgo tecnológico innovador y el cumplimiento de ambiciosas mejoras productivas.

BMW no ha sido la única empresa en tener esta preocupación. Los líderes corporativos, los políticos y los economistas del trabajo en la mayoría de los países desarrollados están inquietos por las consecuencias del cambio demográfico en sus mercados laborales, compuestos cada vez más por trabajadores de mayor edad. Por ejemplo, en EE.UU., el porcentaje de personas mayores de 65 años crecerá de 12,5% en el 2000 a 16,6% en el 2020 (en Alemania aumentará de 16,4% a 21,6%, y en Japón, de 17,1% a 26,2%) Esta tendencia resultará costosa: en todo el mundo desarrollado, los recursos para la atención en salud de una persona mayor de 65 años aproximadamente triplican a los de alguien de entre 30 y 50 años.

Los enfoques tradicionales para abordar este problema incluyen el despido de los trabajadores más viejos o la decisión de forzarlos a que se jubilen anticipadamente. Pero estas no son opciones para empresas como BMW, que obtiene el compromiso de su fuerza laboral porque es considerado un empleador digno de confianza, y ciertamente tampoco es una opción para todo un país: las oleadas de jubilaciones anticipadas en las décadas de los 80 y 90 aumentaron la razón trabajadores jubilados/trabajadores activos, haciendo más difícil el financiamiento de las pensiones. Otro enfoque es cambiar a los trabajadores más viejos a tareas menos exigentes en términos físicos, pero también es una alternativa imposible de practicar si no hay suficientes empleados jóvenes que puedan reemplazarlos. Tampoco es una solución de alcance nacional, donde una medida de tal naturaleza podría interpretarse como discriminatoria. Para complicar más el problema de BMW, la empresa era el empleador más grande de Baja Baviera, de modo que una decisión de despedir o reasignar a los trabajadores más viejos tendría consecuencias políticas.

Veamos cómo Bauer y sus colegas resolvieron este dilema.

LA LÍNEA

Para llegar a su solución, Jürschick y Mauermann eligieron una de las líneas de producción de la planta para un proyecto piloto. Los capataces de esta línea, Günther Stadler y Kurt Dickert, asignaron un mix de trabajadores como el que se predice existirá en el 2017; es decir, el promedio de edad en esta línea piloto era de 47 años. Luego, apoyados por altos ejecutivos y expertos técnicos, Stadler y Dickert trabajaron con las personas de la línea para desarrollar una serie de cambios a fin de mejorar la productividad, como gestionar la atención de salud, fortalecer las destrezas de los trabajadores y el entorno laboral, además de instaurar políticas de jornada parcial y cambiar los procesos de gestión. La inversión directa en el proyecto de la línea 2017 fue casi insignificante, aproximadamente 20.000 euros. Pero los 70 cambios implementados por los trabajadores aumentaron la productividad en 7% en un año, logrando que la línea quedara a la par con otras donde en promedio los operarios eran más jóvenes.

Ubicada principalmente en la planta, la línea producía cajas de cambio del eje trasero para autos de tamaño mediano y era operada por 42 empleados. Esta línea relativamente pequeña era una de las más intensivas en trabajo dentro de la fábrica. Había comenzado en el 2003 con un volumen de producción por turno de 440 cajas de cambio, y se esperaba que lo aumentara a 500 en el 2008.

Al comienzo hubo una fuerte resistencia respecto del proyecto de línea 2017, que rápidamente recibió el sobrenombre de “línea de los jubilados”. Los trabajadores más jóvenes que ya eran parte de esa línea sintieron que sufrirían con la llegada de personas menos productivas, mientras que los operarios más viejos de otras partes en la planta temían que se volverían mucho menos productivos si se les alejaba de sus zonas de comodidad para ser asignados a la línea piloto. Para muchos trabajadores, el proyecto parecía otra iniciativa de la alta dirección que los iba a dejar sin más opción que adaptarse. Stadler y Dickert tenían sus propias inquietudes, a saber, que BMW redujera sus tasas de velocidad del trabajo y las metas de desempeño, además de disminuir la capacidad de los sistemas de TI en un esfuerzo por acomodarse a las deficiencias percibidas entre los trabajadores más viejos.

Para evitar la oposición, Jürschick y Mauermann consultaron con el consejo de trabajadores de la planta. Esto resultó no solo una maniobra política inteligente, sino una movida práctica para el éxito del proyecto. Al ser consultado por el equipo a cargo del plan, el consejo hizo referencia a un estudio anterior realizado en BMW sobre la productividad laboral que había identificado un marco base para el cambio en cinco dimensiones: gestión de la salud, destrezas, entorno de trabajo, políticas de jubilación y procesos de cambio. Aunque el marco era teórico, le dio ideas al equipo sobre los temas que tendría que discutir para mejorar la productividad de los trabajadores más viejos. Además, el grupo sintió que podía manejar mejor el problema de la productividad. El estudio había usado un cuestionario estándar, el Work Ability Index (Índice de Capacidad Laboral), que evalúa y asigna puntos al ajuste entre la habilidad del trabajador y las exigencias de tareas específicas. El análisis de 100 pares de trabajo/trabajador en el departamento de producción de puentes traseros reveló que la puntuación de productividad promedio disminuía con la edad, como era de esperarse, pero al mismo tiempo la variación aumentaba: algunos trabajadores permanecían totalmente productivos, mientras otros experimentaban una fuerte disminución. Gracias a estos hallazgos, Jürschick y Mauermann se lanzaron con el proyecto de línea 2017, pues ya estaba demostrado que si bien el envejecimiento es inevitable, la disminución de la productividad no lo es.

Mientras tanto, Stadler y Dickert sostuvieron conversaciones individuales con los trabajadores, explicando que la línea piloto no contemplaba asignaciones indulgentes de tiempo parcial para los que estaban por jubilarse, sino que estaría sujeta a los mismos estándares ambiciosos de productividad y calidad del resto. También apelaron al orgullo de los trabajadores: “Miren, necesitamos su experiencia y destreza para llevar esto a cabo, porque es realmente importante para el futuro de esta planta. ¡Nuestros trabajos están en juego!”.

Finalmente, el equipo a cargo del proyecto persuadió a 20 trabajadores de la línea para que se quedaran en ella. Y lograron sumar a otros 22, asignándolos a la línea con la promesa de que podrían volver a sus antiguos puestos después de un año. En octubre del 2007, los dos turnos de la línea contaban con personal compuesto por un mix de trabajadores que reflejaba la composición demográfica de la planta proyectada para el 2017.

LOS RESULTADOS

Como ya dijimos, la inversión de capital para el proyecto de la línea 2017 fue de aproximadamente 20.000 euros. Los salarios correspondientes a la asistencia a los talleres de la línea costaron casi 20.000 euros, lo que elevó los gastos totales a cerca de 40.000 euros.

¿Qué obtuvo BMW a cambio? Al cabo de un año, la línea 2017 logró una mejoría de 7% en su productividad, igualando a líneas con un personal más joven. La meta de rendimiento aumentó a 500 unidades por turno a mediados del 2008, y a 530 unidades por turno en febrero del 2009, a la par con las ambiciosas metas de la planta. Después del aumento en la productividad, cuatro trabajadores fueron reasignados a otras líneas, pero ninguno, incluyendo a quienes eran escépticos en un principio, quería irse. La iniciativa continuó con otros proyectos en Leipzig (Alemania) y Steyr (Austria), en la sección del armado final de autos al otro lado de Dingolfing y en la planta de Estados Unidos. A medida que BMW ha extendido su enfoque, se ha asegurado de abordar las condiciones específicas de los lugares de trabajo involucrados, mientras transfiere el enfoque “dirigido por el trabajador” para identificar y aplicar los cambios.