¿EMPRESA O NEGOCIO FAMILIAR?

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Piense en cómo se verá su empresa mañana, no en generar ganancias hoy
Esa es la clave para el éxito de toda compañía, según explica en este artículo Roger Martin, decano de Rotman School of Management de Canadá

Roger Martin
Decano de Rotman School of Management
University of Toronto

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El capitalismo moderno puede dividirse en dos grandes períodos. El primero, el capitalismo de la gestión, comenzó en 1932 y fue definido por la entonces radical idea de que las firmas debían ser dirigidas por profesionales y no necesariamente por sus propietarios. El segundo, el capitalismo del valor para el accionista, empezó en 1976 y su norma rectora era que el propósito de toda corporación debería ser maximizar la riqueza de los accionistas. Es decir, si la firma se empeña en este propósito, se beneficiarán los accionistas y la sociedad en su conjunto.

Tal vez las dos figuras más importantes del movimiento a favor del accionista fueron Roberto Goizueta, el CEO de Coca-Cola desde 1981 hasta su muerte, en 1997; y Jack Welch, CEO de General Electric desde 1981 hasta el 2001. Ambos fueron abiertos defensores de enfocar a las empresas en el valor para los accionistas, y los dos recibieron cantidades inéditas de compensación basada en acciones. Goizueta se convirtió en el primer ejecutivo estadounidense multimillonario en posesión de acciones en una compañía que no había fundado ni sacado a la bolsa. Y se estimaba que Welch tenía US$900 millones en acciones de GE cuando dejó la empresa.

¿Pero están mejor los accionistas desde que desplazaron a los ejecutivos del centro del mundo de los negocios? La respuesta es no. Desde 1933 hasta fines de 1976, cuando se decía que eran una mera comparsa de los ejecutivos profesionales, los accionistas de las firmas del S&P 500 obtuvieron una tasa de retorno real anual de 7,6%. Desde 1977 hasta fines de 2008, a los accionistas del S&P 500 les fue mucho peor: obtuvieron retornos de 5,9% por año. Si usted modifica las fechas de inicio y término de ambos períodos, puede llegar a cifras de desempeño con cierta paridad, pero no hay evidencia que señale que los accionistas fueron más beneficiados cuando sus intereses fueron puestos en primerísimo lugar.

Entonces, ¿si los accionistas fueran lo único que les preocupara, acaso enfocarse en aumentar el valor para los accionistas sería la mejor manera de asegurarse de que ellos se beneficiarían? No. Para crear valor para los accionistas, usted debería tratar de maximizar la satisfacción de los clientes.

LA PRESIÓN DE LA FIRMA

Los accionistas tienen un derecho residual sobre los activos y las ganancias de la firma. Esto significa que el valor para ellos no tiene casi nada que ver con el presente, pues las ganancias presentes son una pequeña fracción del valor de las acciones comunes.

Sin embargo, no hay duda de que si las expectativas para el desempeño futuro de una empresa son optimistas, el valor para los accionistas será alto. A mediados del 2009, las acciones de Google se transaban con un múltiplo de precio/ganancia cercano a 35x porque la gente creía que los ingresos y la importancia de la firma seguirían creciendo.

Las implicancias de todo esto son claras para los ejecutivos: la única manera segura de aumentar el valor para los accionistas es elevar las expectativas sobre el desempeño futuro de la compañía. Lamentablemente, esto no es algo que los ejecutivos puedan hacer indefinidamente. Los accionistas mirarán los buenos resultados, se entusiasmarán y elevarán sus expectativas hasta un nivel que los ejecutivos no pueden alcanzar.

La mayoría de los ejecutivos son capaces de comprender que la creación y la destrucción del valor para los accionistas son cíclicas y escapan a su control. Ellos pueden elevar el valor para los accionistas en oleadas breves, pero, en su debido momento, los precios volverán a caer. Entonces, invierten en estrategias de corto plazo, esperando poder salirse antes de la inevitable caída y luego suelen criticar a sus sucesores por no poder evitar una baja anunciada.

La diferencia es que los ejecutivos talentosos pueden hacer crecer las ventas y la participación de mercado, aumentar los márgenes y usar el capital más eficientemente, pero no pueden acrecentar el valor para los accionistas si las expectativas se alejan de la realidad.

Mientras más presión reciba el CEO para elevar el valor para los accionistas, más se verá alentado a tomar decisiones que en la práctica los perjudicarán.

Un ejemplo de la maximización del valor para los accionistas es Jack Welch, famoso por haber transformado a GE, una firma con una capitalización de mercado de US$13.000 millones en 1981, en la compañía más valiosa del mundo, con un valor de US$ 484.000 millones al momento de su retiro, en el 2001. Para mantener el valor para los accionistas, Welch empujó a la empresa a un crecimiento cada vez mayor. El principal motor para el crecimiento que tenía a su disposición era una unidad originalmente insignificante llamada GE Capital, la que llegó a representar alrededor de la mitad de las ganancias de GE hacia el final de la carrera de Welch.

EL CLIENTE ES PRIMERO

Determinar qué es lo que valoran sus clientes y enfocarse siempre en complacerlos, es una mejor fórmula de optimización. Ciertamente que las compañías enfrentan restricciones obvias de cara a la satisfacción de los clientes; ellas se irían rápidamente a la quiebra si hicieran felices a sus clientes cobrando precios cada vez más bajos por cada vez más valor. Lo que las empresas deberían hacer es tratar de maximizar la satisfacción de los clientes y asegurarse de que los accionistas obtengan un aceptable retorno ajustado al riesgo por su inversión.

Pensemos en Johnson & Johnson, que tiene la declaración de propósito más elocuente del mundo, que no ha cambiado desde que el legendario presidente del consejo Robert Wood Johnson lo redactara en 1943. El credo expresa claramente el orden de preferencia: los clientes están primero y los accionistas al último. Sin embargo, J&J confía en que si la satisfacción del cliente está en el tope de la lista, a los accionistas les irá bien.

La apuesta ha resultado positiva hasta ahora. Piense en cómo el ex CEO James Burke manejó la crisis por los envenenamientos de tylenol en 1982, cuando murieron siete consumidores en Chicago tras ingerir cápsulas adulteradas de ese medicamento. Aunque las muertes ocurrieron solo en Chicago, Burke ordenó que se retiraran rápidamente todas las cápsulas de ese fármaco en Estados Unidos, pese a que el gobierno no lo había solicitado y tylenol representaba un quinto de las utilidades de J&J.

La respuesta de J&J es considerada hoy como el caso ejemplar de una empresa que “hace lo correcto” sin importar el impacto en las utilidades. Y aunque los analistas expresaron su sorpresa de que un CEO de una firma transada en bolsa haya pasado por alto cualquier consideración respecto de las utilidades, le hicieron grandes elogios por la ejemplar posición moral que adoptó.

Sin embargo, al examinar el credo nos damos cuenta de que su decisión tenía menos que ver con su posición moral que con los objetivos claramente definidos de J&J. Burke solo seguía el credo, como lo habría hecho cualquier CEO fiel a su misión. Los clientes estaban primero y los accionistas se ubicaban en el cuarto lugar; y él actuó en consecuencia.

En el largo plazo, su decisión no le hizo ningún daño a J&J. De hecho, la lealtad hacia tylenol aumentó después de que la empresa demostró que la seguridad de los clientes era lo primero y luego introdujo el primer envase sellado en el mundo para productos de salud de venta sin receta. En setiembre del 2009, la capitalización de mercado de J&J era de US$167.000 millones, la novena más alta en el mundo.

A otras compañías también les ha ido bien al no poner a los accionistas en el primer lugar. P&G, la empresa de productos de consumo más grande del mundo, hace tiempo que puso al consumidor al centro de su universo. La declaración de propósito, valores y principios de P&G, redactada en 1985, describe una jerarquía semejante a la de J&J: “Ofreceremos productos de marca de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas, utilidades y creación de valor, permitiendo con ello que prosperen nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos”.

LA ACCIÓN DETERMINA

¿Por qué les va tan bien a las empresas que no se enfocan en maximizar el valor para los accionistas? Porque sus CEO están libres para concentrarse en desarrollar y hacer crecer el negocio real, en vez de andar gestionando las expectativas de los accionistas. Cuando A.G. Lafley asumió como CEO en P&G, se sintió cómodo dentro del contexto de la cultura de P&G, al decirles a los accionistas que las cosas seguirían empeorando en el corto plazo debido a que la compañía necesitaba reparar varios de sus fundamentos de negocios y que eso tomaría tiempo.

La mayoría de los CEO dudaría respecto de enviar ese mensaje a Wall Street, e intentaría tomar medidas más bien rápidas que significativas. Y la mayoría de los consejos de administración desalentaría el comunicarse a los accionistas de esa manera, o incluso lo prohibiría.

Además, cuando las compañías no se empeñan en elevar el valor para los accionistas, sus consejos de administración suelen no distraer a sus CEO con la compensación basada en acciones que se enfocan en el corto plazo o se ejecutan al momento de su retiro. Es simple: las recompensas de corto plazo alientan a los CEO a gestionar las expectativas de corto plazo en vez de impulsar el progreso real.

Ciertamente que no todas las empresas que pongan en primer lugar la satisfacción del cliente serán como P&G o J&J. Pero si más compañías ponen al cliente en primer lugar, mejorará la calidad de la toma de decisiones en las empresas, porque pensar en el cliente lo obliga a usted a enfocarse en mejorar sus operaciones y los productos y servicios que ofrece, en vez de complacer a los accionistas manipulando cifras.

Eso no quiere decir que usted tenga que perder disciplina de costos. A los ejecutivos les gustan las utilidades tanto como a los accionistas, porque mientras más utilidades tengan las empresas, hay más dinero para pagarles a los ejecutivos. En otras palabras, la necesidad de un precio saludable de la acción es una limitación natural para cualquier otro objetivo que se proponga. Sin embargo, si lo convierte en el objetivo primordial, crea la tentación de sacrificar ganancias de largo plazo en el valor impulsado por operaciones a cambio de ganancias transitorias en el valor impulsado por expectativas. Para lograr que los CEO se enfoquen en lo primero, necesitamos reinventar el propósito de la firma.